Abengoa se ha querido vestir de largo, con un plan de viabilidad a 10 años (en el documento adjunto), que se resume en los esos tres términos, básicamente, un cálculo a largo plazo para sobrevivir. La bolsa se lo ha creído, como prueba el avance de las acciones. Las de clase A, en torno al 8% (aunque han llegado al 12,6%) y las B, bastante menos, un 1% después de haber llegado a casi un 6%.

La clave, en cualquier caso, está en el plan a 10 años, que depende, en primer lugar, de lo pactado en la reestructuración financiera para resolver el problema de liquidez, con 95 millones del Santander y una nueva línea de avales de 140 millones para crecer como ingeniería. Ese plan depende del apoyo de las dos terceras partes de los acreedores, como el resto del pack: la sustitución de deuda financiera por deuda convertible a 10 años.

La previsión es que la facturación se triplique, a 4.202 millones, para lograr un Ebitda de 295, el doble que ahora, en 2028

A esa exigencia se une otra, para ser viable: un recorte de coste al objetivo del 3% de los ingresos por ventas desde 2020. Recuerda, en ese sentido, que ya ha conseguido un ahorro superior al 70% desde 2015 (452 millones, el 6% de los ingresos).

Y a esa exigencia, una oportunidad: aprovechar las sinergias de la joint venture con Algonquin (AAGES) para potenciar su actividad en proyectos llave en mano, tanto en negocios como en zonas geográficas.

Estima, en concreto, la aportación de la sociedad conjunta en unos 3.700 millones en el periodo y, entre los países, destacan Brasil, Chile, EEUU, Suráfrica, Argentina, México, Perú o Uruguay.

La prioridad: proyectos llave en mano pequeños y medianos con márgenes “márgenes razonables” (6,7%)

Antes de entrar en esos detalles, hay que añadir que la previsión es alcanzar una facturación de 4.202 millones en 2028, casi el triple que de los 1.488 con la que espera cerrar 2019. Ahora bien, es proporción se corresponde en los mismos términos de Ebitda. Pasaría, en concreto, de 164 millones este año a 295 millones en 2028.

Da una idea de la situación actual de la ingeniería, extraordinariamente marcada por la salida de su peor crisis, que le ha frenado para no asumir cualquier  proyecto, pendiente de un plan en el que se debe esencialmente a los acreedores (y sus exigencias) que apostaron por sacar a la empresa del agujero.

Eso explica, en paralelo -es importante reseñarlo-, que siga agarrada al esquema de negocio marcado por Gonzalo Urquijo, en las áreas prioritarias marcadas -energía y agua, sobre todo- y mediante proyectos de poco riesgo (“pequeños y medianos”, se dice en el plan), con “márgenes razonables” (entre el 6,6 y el 6,9%) y que no añadan problemas de deuda.

Confía en el potencial de las energías renovables y el negocio del agua, por la escasez o el aumento de población

Respecto a las áreas, Abengoa espera el viento a favor en el impulso a favor de las energías renovables, del mismo modo que en el negocio del agua, el aumento de oportunidades por el crecimiento de la población y la escasez del líquido elemento en regiones específicas.

Son ingredientes, en fin, que se unen a los proyectos concesionales en curso y a los ingresos que proporcionen a la ingeniería andaluza, la venta de activos como la planta solar argelina SPP1 o la planta mexicana de cogeneración Tercer Tren (AT3), en el tercer trimestre de 2019, o de la planta solar Khi en Sudáfrica, en 2022.

Abengoa sigue pendiente, de momento, del proceso de reestructuración, que lleva implícita la adhesión al contrato de bloqueo (lock-up) de los impugnantes, acreedores, avalistas y bonistas del tramo 2 de dinero nuevo (new money 2) y del old money, los más reticentes a dar su apoyo. El límite es el 28 de enero, pero se podría prorrogar de nuevo.