• El plan estratégico 2018-2020 plantea nuevas metas en los puntos más débiles desde la fusión.
  • La reacción en bolsa es positiva (sube un 2%), tras ajustarse más a Siemens que a Gamesa.
  • Curioso, sitúa la necesidad de una "cultura corporativa" en los requisitos para ser rentable.
  • Otra meta que no ha funcionado: las sinergias de la fusión, que se revisan al alza (de 230 a 400 millones).
  • Su apuesta es crecer más del negocio eólico marino (13%) frente al eólico en tierra (5%), con nuevos aerogeneradores.

Siemens Gamesa quiere corregir el rumbo con su nuevo plan estratégico 2018-2020, del que depende, básicamente, que la empresa sea creíble, y no es para menos con el varapalo que sufre en bolsa desde la fusión. No deja de ser una promesa, ya que plantea nuevas metas en lo que han sido, hasta ahora, sus puntos más débiles, y a partir de ahí, se la juega, como quien dice. La primera reacción  en los mercados ha sido positiva: el valor sube un 2%. Entre esos objetivos, prevé elevar el beneficio operativo a un rango entre el 8 y 10%, frente a 7% y 8% actual, inversiones (capex) inferiores al 5% de las ventas, más firmes que hasta ahora, y destinar a dividendo un 25% del beneficio neto. Para conseguir esas metas, el grupo se ajusta más a Siemens que a Gamesa, con más peso del negocio eólico marino (offshore) y se marca un recorte de costes de 2.000 millones y aumentar las sinergias de los 230 millones anuales previstos inicialmente a 400 millones dentro de un año. Ahí está, precisamente, uno de los dardos lanzados por Iberdrola, que se ve engañada por el incumplimiento del plan de negocio firmado en la fusión. Su participación es financiera, no industrial. No deja de ser curioso, que antes de esa declaración de intenciones, el plan reconozca, al ponerlo sobre la mesa, lo que ha sido un grito a voces hasta ahora, dentro y fuera de la empresa: la ausencia de "cultura corporativa", que la que ha influido una incertidumbre creciente, también por el desajuste en los equipos. Ahora, ese requisito, en palabras del consejero delegado, Markus Tacke, es fundamental para poner en marcha un plan de negocio que sitúe a la empresa eólica "en la senda de un crecimiento sólido y rentable". El ahorro en costes está directamente relacionado con el despido de 6.000 de los 24.000 trabajadores del grupo, que afecta en España, por ejemplo, al cierre de la planta de Miranda de Ebro (Burgos). Siemens Gamesa se propone también vencer en los mercados que más se le han resistido y de los que depende en gran medida, como Estados Unidos o India (donde ha pinchado), Taiwán y otros países emergentes). Para ello introducirá nuevos aerogeneradores en su cartera de productos en tierra (onshore), aunque el problema que tiene ahí es la fuerte competencia en precios. Y al mismo tiempo, mantener su liderazgo en el negocio eólico marino (offshore) en Europa, donde tiene una cuota de mercado del 70%. Espera crecer tanto en el negocio onshore, un 5% anual hasta 2020, en el offshore, un 13% hasta 2025 y en el mercado de servicios y mantenimiento, un 11% hasta 2020. También en otros negocios, no sólo eólico: solar, tecnología híbrida o almacenamiento de energía. Rafael Esparza